Głównym celem pracy jest poznanie praktyk komitetów strategii, która są strukturą powoływaną przez rady (rady nadzorcze i rady dyrektorów). Choć zaangażowanie rad w strategię jest tematem debaty naukowej od wielu lat, jak pokazuje przeprowadzony przegląd literatury nasza wiedza na temat specjalistycznych komitetów działających w tym obszarze jest ciągle ograniczona. Z tego względu w pracy doktorskiej postawiono na jakościowe metody analiz i abdukcyjne metody wnioskowania. Badanie osadzono w perspektywie strategii jako praktyki. Według mojej najlepszej wiedzy, przeprowadzone badanie jest pierwszą tego typu analizą europejskich komitetów strategii. Empiryczny materiał do badań stanowiły europejskie kodeksy dobrych praktyk, dokumenty korporacyjne pochodzące z 81 europejskich spółek raportujących takie struktury oraz wywiady z członkami rad nadzorczych w Polsce. Otrzymane wyniki wskazują na paradoksalny charakter komitetów strategii w czterech obszarach. Komitety strategii powoływane są pomimo braku bezpośrednich regulacji, jako odpowiedź na rekomendacje kodeksów dobrych praktyk skoncentrowanych na nadzorze i niezależności. Spełniają zarówno role doradcze jak i nadzorcze w kształtowaniu oraz kontroli strategii i strategicznych decyzji w spółkach. Są formalną strukturą, która sprzyja przede wszystkim nieformalnemu strategizowaniu uczestników komitetu i różnych praktyków zaangażowanych w ten proces. Komitety działają najczęściej w otwartej formule. Oprócz oficjalnych członków, częstymi gośćmi tego komitetu są inni członkowie rad, przedstawiciele kadry zarządzającej i konsultanci. Nieformalna formuła pracy jest ważna, bowiem pozwala na czasowe zawieszenie struktur, ról i podziałów w organizacji, co sprzyja otwartej dyskusji nad strategicznymi kwestiami. W opinii członków rad nadzorczych komitety strategii powoływane są z powodów, które można podzielić na dwie grupy. Po pierwsze rady zakładają taką strukturę, by usprawnić swoje działanie, szczegółowo zaznajomić się z problemami natury strategicznej oraz by poprawiać współpracę między radą a zarządem. Po drugie, chcą one także zasygnalizować bardziej analityczne i wyrafinowane podejście do procesu podejmowania decyzji w spółkach, legitymizując w ten sposób rolę rady nadzorczej w procesach o strategicznym znaczeniu. Ta sygnalizacja ma podwójny charakter. Dla interesariuszy zewnętrznych komitety strategii firmy wysyłają sygnał, że strategia jest ważnym obszarem dla spółki, oraz że jej budowa i zmiana charakteryzuje się wysokimi standardami ładu korporacyjnego. Interesariuszom wewnętrznym, zwłaszcza członkom rad nadzorczych, funkcjonowanie komitetu daje poczucie wpływu na strategię spółki, oraz poczucie większego spokoju i bezpieczeństwa w sytuacji, gdy obawiają się potencjalnie negatywnych konsekwencji wynikającymi z niedopełnienia swoich licznych, formalnych obowiązków.

The main objective of this thesis is to learn about the practice of strategy committees, which is a structure established by boards (supervisory boards and boards of directors). Although the involvement of boards in strategy has been a topic of academic debate for many years, as the conducted literature review shows, our knowledge of specialized committees operating in this area is still limited. For this reason, the dissertation relies on qualitative methods of analysis and abductive methods of inference. The research was set in the strategy as practice approach. To the best of my knowledge, the study is the first of its kind to analyze European strategy committees. Empirical material for the study consisted of European codes of good practices, corporate documents from 81 European companies reporting such structures and interviews with supervisory board members in Poland. The results indicate the paradoxical nature of strategy committees in four areas. Strategy committees are established despite the lack of direct regulation, as a response to the recommendations of codes of good practices focused on control and independence. They fulfill both advisory and supervisory roles in shaping and controlling strategy and strategic decisions in companies. They are a formal structure that primarily fosters informal strategizing among committee participants and the various practitioners involved in the process. Committees usually operate in an open format. In addition to the formal members, other board members, executives, and consultants are frequent visitors to this committee. The informal working formula is important because it allows for a temporary suspension of structures, roles and divisions in the organization, which encourages open discussion of strategic issues. In the opinion of board members, strategy committees are established for reasons that can be divided into two groups. First, boards set up such a structure to improve their operations, to familiarize themselves in detail with strategic issues, and to improve cooperation between the board and management. Second, they also want to signal a more analytical and sophisticated approach to corporate decisionmaking, thus legitimizing the board's role in strategically important processes. This signaling is twofold in nature. To external stakeholders, a company's strategy committees send a signal that strategy is an important area for the company, and that its construction and revision are characterized by high standards of corporate governance. For internal stakeholders, especially board members, the functioning of the committee gives them a sense of influence over the company's strategy, and a sense of greater peace and security when they fear potentially negative consequences from failing to fulfill their many formal responsibilities.